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海底捞前高管揭秘:我们这样运营顾客

2020-11-18 10:51:44 来源:  
 

海底捞创始人张勇说:顾客是一桌一桌拉来的;

西贝创始人贾国龙说:顾客是公司存在的基础;

胖东来创始人于东来说:心里没有顾客,供什么财神都没用。

不难发现,顶级企业的笨功夫都是从顾客开始的...

门店客流量时多时少?

上了全套会员系统,但顾客活跃度寥寥?

做活动的时候有人来,活动结束后很快无人问津?

顾客是谁?顾客在哪?顾客来不来?是餐饮行业直击心灵的三个问题。“留住顾客”是餐饮行业一句正确的废话,把它务实落地后,它应该被翻译成“运营顾客”,从这个角度来考虑问题,商家就会发现,前面还有无数的任务要做。

如果我们回看那些在市场竞争中存活下来的品牌,除了顾客对于其产品、服务、环境、性价比的基础认同,还有一个很重要的因素,就是它们都拥有运营顾客的意识和能力。在一开始创始人往往亲力亲为,直接面对顾客的各类反馈并进行快速改善迭代,从顾客角度出发,加上过关的情商和判断力,那么门店很容易往下走。

但在接下来的扩张过程中,创始人会渐渐发现自己的运营能力上限,开到三家店、五家店、十家店的时候,管理者或管理团队是否还能够一样在最前线把握消费者的动向、进行“贴身”运营?如果说网络游戏可以以上帝视角纵观全局,那么餐饮游戏中所有人都是玩家,也都要面对自己的能力边界。

所以从反方向进行思考,如果有工具和方法论能够突破个人能力的边界,那么规模性的客户运营似乎就有可能实现。前海底捞CIO施琦与我们回顾了海底捞的发展历程,在创业的前17、18年里,海底捞的门店运营主要还是靠“人”,那个时期依靠师徒制开了不到100家门店,一个师傅3年里万里挑一、言传身教、带出自己的徒弟,近20年里也就能带出6代徒弟,上限就在那里。六年多前施琦加入海底捞后,开始了体系化、工具化的搭建工作,一线经营人员能够更准确地提供服务,也有更多门店可以更轻松地取得更好的服务口碑,从A级店长才有拓店资格、到现在有更多的员工能够多点开花、各处开店,海底捞在“顾客运营”上的效率化革命让它进入了新的发展阶段。

全程见证并参与了海底捞顾客数字化运营体系建立的施琦与我们分享了留住顾客的5个重要抓手,以及其中容易犯下的战术和战略错误。

海底捞前高管揭秘:我们这样运营顾客

抓手一:  

新顾客的复购  

这是顾客留存极其重要的一步,大多数餐饮门店,尤其是新创品牌或中小品牌共同要面对的问题是,回头客是谁、回头客有多少。施琦表示一家新店开业,100个前来的顾客里,有少部分铁定回头的、少部分铁定不再光顾的,但其中绝大多数是可来可不来的中间派,这些人是商家要抓住的重要人群。

针对这群摇摆的大多数,以往没有辅助工具的情况下,大多数商家只能每天看着顾客总数,通过结果数据来观察流量变化,但却很难每次都快速捕捉到同一个人是否复购,他们面对的是50%以上不会再来的客人和极低的复购率。这就是为什么人们总说选址决定了一切,因为当门店无法掌握自己的顾客走向时,稳定又丰沛的天然客流就成为了商家极度依赖的,但成功的选址不容易复制,幸运儿搭上了街区或者商业地产的快车蹭到了流量,不幸的多数则看着客人时多时少焦虑倍增。

吸引顾客第二次复购的两个重要动作,  一是识别新顾客,这在小程序点单、会员系统等大量普及的今天,已经为商家提供了大量工具;二是给顾客提供低门槛、高价值的利诱,其手段包括新人满减券、折扣券等等,但需要额外注意的是,这时候不要强调炫酷的玩法和复杂的积分系统,而是应该让消费者毫无压力地愿意再次前来尝试,并且感到真正的划算。

这一点上做得出色的商家,往往能够将留存率提高至少两倍、更有甚者多达五六倍。但这也只是顾客留存大循环的刚刚开始。

抓手二:  

顾客的第三、四次复购  

在顾客完成第二次购买后,第三、第四次可能会更顺理成章一些。但对于商家来说,并不能松懈,顾客接下来的两次复购依旧是关键的留存转化期,也就是说依旧存在着顾客流失可能性。在这里,施琦的建议是,不要着急引入积分等复杂机制,而是推荐向游戏行业学习,比如说引入新手任务式的概念,设计比前一个抓手稍微高一些的门槛,比如说买三送一的奶茶“挑战赛”,随着饮品的图标在手机屏幕上一一被点亮、消费者即可得到奖励,视觉和操作上非常直观、门槛也并不算高。

综合来说,头两个抓手相对来说,商家操作难度并不算大、对人工和设计的需求也不太高,而效果上则是最容易事半功倍的,但这些手段都不是一蹴而就、用完就算的,它的核心是运营而非推出,测试反馈、分析数据、不断改良、丰富花样,商家要有长线运营的意识,也需要开始培养长线运营的能力。

抓手三:  

增加活跃老顾客数  

一般门店开业3-6个月后,开始有了老客户的原始积累,此时如何稳住这一批人,成为了商家接下来的长线工作重点,施琦认为这时候正是积分制、勋章制、等长期福利设计起作用的时候。

长期福利一般分为两个大类,一是星级制度,消费者的星级会根据消费频次、消费额等有升降的可能性,它更加适合门店运营1-1.5年的早期阶段;二是等级制度,只升级、不降级,它更加适合运营1.5-2年以上、顾客群体更加稳定的时期。

当然,作为反复前来的老顾客,雷同的运营方式势必引发负面评论,一招鲜吃遍天在顾客运营中并不适用,施琦再次从游戏设计上吸取经验,建议“多系统设计、小步骤迭代”,多套系统、多种玩法、多个支线同时起作用,让顾客在不同的“成长阶段”拥有不同的“成长体验”。

以上的三个抓手,它的手段基本离不开“利诱”两字,只是将目标顾客群体做了细分而已。  施琦强调,商家在操作各类玩法时应该反复提醒自己营销的局限性,不可忽视顾客最基本的品牌认同,其实依旧来自于口味、环境、服务和性价比这四个基础。

抓手四:  

老带新裂变  

做一波活动来拉新,这是很多商家对裂变的理解,这实际上是对裂变的误解。拉新和留存哪个更重要?

施琦认为,留存才是基础。  毕竟正餐3公里辐射、快餐1公里辐射、饮品店500米辐射,一家门店的影响范围是有限的,拉新不是决定性的,重要的是留住身边人。他使用漏斗做了比喻,上宽下窄的结构,窄处收紧才能蓄水,蓄水过了平衡点后就能吸引纯增量的美好未来;窄处如果放宽,上方任凭人潮多么汹涌也只会很快付诸东流。

团购曾经是一个老带新裂变的手段,在“百团大战”“千团大战”的时代,大量商家放出了适宜多人前往的优惠套餐,但后来发现,流量都是平台的,商家只见到人来人往,活动结束后顾客不见踪影;消费者揣着贪便宜的心到了门店,却拿着老饕的高标准评判门店,商家自身的缺陷被无限放大、传播,最终败坏了口碑。

所以,老带新裂变的目标,是裂变出更多的老顾客。如何接住新顾客、转化新顾客、把他们转变成老顾客,才是这整个裂变活动的终点,或者说,让裂变活动成为一个没有终点的良性循环、可持续地往下发展。

抓手五:  

了解顾客真实需求,提供合适的产品和服务  

前面四个抓手都是战术,最后的这个抓手则进阶到了实质。这个抓手的名字,其实看上去和“顾客运营”一样,都像是一句空话。顾客对产品和服务的需求都是不停变化的,商家是否真的能够及时了解并及时调整策略?很多人是无法给出答案的,因为他们只知道“去年顾客的真实需求”,它们来源于过往经验,而在现在的市场上是否适用,却只能依靠滞后的结果来“审判”。

   ▲海底捞如何“看透你”

餐饮行业是生产制造+连锁零售+服务业的复杂综合体,它的方方面面组成了顾客的综合感受,其中拆分出来就是几十个着力点,变哪个、变多少,最后又回到了文章开篇的故事,老板继续作为公司的天花板。当外部市场已经在急剧变化中时,疯狂拍脑袋做决策的老板必然会犯错,当错误出现在了最致命的时刻或者部门的时候,品牌会很快陷入被动。

所以如何把握顾客真实需求?施琦提供了四个方向:

1.规模化,了解尽可能多的顾客;

2.及时性,一年多次调研、实时把握动态;

3.准确度,避免简单的问题设置和调查来源;

4.高频次,与客户的接触机会尽可能多。


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